20 Febbraio 2022

Raggiungere obiettivi aziendali in un contesto incerto

By Fabio Rossi, Business Partner A.Q.A Network

Le considerazioni che si possono fare sui mesi trascorsi, sul contesto attuale, le prospettive di un futuro pieno di incognite dal punto di vista energetico, climatico e di instabilità internazionale sono un argomento di cui si è letto, ascoltato e sentito più volte in questi ultimi mesi e non li ripeteremo.

Tante parole, capaci solo di alimentare un senso di impotenza, di sfiducia e di ridurre ancora di più la capacità di prendere decisioni.

Le risposte che tutti gli imprenditori , imprenditrici e i manager vorrebbero avere riguardano il come

“Come posso definire e raggiungere obiettivi di crescita in un contesto turbolento come questo?”

“Quali azioni mi possono aiutare a superare questo periodo così difficile?”

Per comprendere meglio le soluzioni organizzative che si possono adottare, è utile vedere quali sono i comportamenti disfunzionali più diffusi.

Pianificatori in crisi

I contesti difficili mettono in crisi i pianificatori: le persone di azienda abituate a programmare e pianificare, orientate all’ottimizzazione dei processi e alla riduzione delle inefficienze percepiscono la frustrazione e l’inutilità di un approccio ai problemi tradizionale perché sono abituati ad un ambiente predittivo nel quale, definiti i presupposti e fissati i KPI è possibile analizzare il problema e pianificare la soluzione.

Navigare a vista, da soli

In contesti difficili, gli imprenditori , imprenditrici e manager fanno quello che deve fare un pilota di aereo in una tempesta: disattivano il pilota automatico e si impegnano in una navigazione “a vista”. E’ l’approccio più sensato, ma in questo contesto si dimentica che, a differenza dell’aereo che è una macchina che risponde ai comandi, un’azienda è fatta di persone, e se vengono estromesse dal processo decisionale e dalla valutazione della situazione si disorientano ed entrano in una condizione di stress estremo che riduce drasticamente le prestazioni.

Aspettare che passi la tempesta

La soluzione alternativa alla navigazione a vista è anche quella di “ammainare le vele” in attesa che la tempesta passi. Ma la tempesta non passa. Questo atteggiamento è strettamente collegato con la paura di sbagliare le scelte e le decisioni con l’illusione che esista, tra le tante, LA scelta giusta. Con questo atteggiamento le aziende si immobilizzano, diventano incapaci di prendere decisioni, il management non trova una sintesi e l’azienda sprofonda nella sfiducia perché in contesti difficili è meglio una decisione veloce anche se imperfetta piuttosto di una decisione perfetta presa troppo tardi.

Quindi la domanda è: come fare?

Quali metodi, comportamenti e soluzioni si possono adottare per raggiungere obiettivi nonostante un mercato ed un ambiente incerto, mutevole e pieno di pericoli?

Unità di crisi

Il primo metodo organizzativo è quello di istituire gruppi di lavoro interfunzionali a diversi livelli dell’organizzazione.

Se l’azienda è una piccola-media impresa, può bastare un unico gruppo di lavoro, una sola Task force. Se l’azienda è più grande è meglio istituire più gruppi di lavoro.

Le caratteristiche devono essere due:

• I gruppi devono essere il più possibile interfunzionali
• Un partecipante dei gruppi di livello basic, partecipa ai gruppi di livello superiore

In questo modo è possibile far viaggiare la comunicazione velocemente dall’alto verso il basso e viceversa per propagare velocemente, linee strategiche ed operative e misurare in tempo reale i risultati. Non c’è tempo per stendere procedure o attivare indicatori prestazionali complessi, il sistema deve agire come una rete di neuroni nella quale le informazioni viaggiano più velocemente dei cambiamenti.

Aggiornamenti periodici e visual management

I gruppi devono riunirsi con una frequenza stabilita, una routine di lavoro che produce risultati. Per le situazioni più critiche e turbolente, può essere necessario incontrarsi anche più volte alla settimana, fino ad arrivare ad una volta al mese per le situazioni più stabili. Tipicamente sono necessari aggiornamenti settimanali o quindicinali.

Gli incontri non devono produrre riunioni fiume togliendo spazio all’operatività.

L’ordine del giorno è sempre lo stesso e ciascun partecipante è chiamato a descrivere:

• Cosa ha fatto
• Cosa si appresta a fare (le sue priorità percepite)
• Quali problemi o ostacoli sta incontrando

Questo semplice schema di comunicazione permette immediatamente di aggiornare tutti i membri del team sulla situazione, valutare e condividere le priorità e identificare immediatamente gli ostacoli che possono essere gestiti con il contributo di tutti.

Le informazioni più rilevanti vanno messe a disposizione del gruppo attraverso un sistema di visual management, che può essere fisico (una stanza adibita a “War Room” nella quale aggiornare le informazioni) oppure virtuale (esistono sul mercato numerose “whiteboard virtuali” che possono essere utilizzate dai membri anche a distanza).

Apertura alle possibilità

L’esplorazione dell’ignoto è una caratteristica della natura umana, un irrefrenabile istinto primordiale alla base dell’evoluzione e dell’apprendimento. Questo istinto si perde nelle organizzazioni mature, quando raggiungono una stabilità ed una reputazione nel mercato.

Man mano che si consolida la propria immagine, si perde l’attitudine ad esplorare e sperimentare nuove strade e così quando il contesto o il mercato cambiano velocemente, sono le strutture più a rischio di trovarsi improvvisamente inadeguate e superate dalla concorrenza. E’ una fase della natura umana studiata e dimostrata ampiamente ed è alla base della difficoltà che hanno gli adulti ad imparare ed a rimettersi in gioco. Anche le organizzazioni, man mano che crescono, diventano sempre meno flessibili e capaci di mettersi in discussione.

In una fase di cambiamento bisogna essere totalmente aperti ad esplorare tutte le possibili opzioni, contatti, soluzioni, tecnologie.

Man mano che si presentano vanno raccolte e gestite assegnando un responsabile per la loro analisi e vanno integrate nelle valutazioni periodiche all’interno dei gruppi di lavoro.

In fasi di incertezza, anche se può sembrare un controsenso, è preferibile portare avanti contemporaneamente soluzioni alternative piuttosto di spendere del tempo a valutare quale scegliere.

La cosa importante è mantenere la trasparenza nei confronti delle persone che ci stanno lavorando per mantenere alta la motivazione. Quando ci sono più progetti esplorativi in parallelo è possibile che le persone non percepiscano l’importanza ed il valore delle esplorazioni. Bisogna ricordare ai gruppi di lavoro che un esito negativo non è una sconfitta ma è un ampliamento della consapevolezza aziendale.

Decisioni veloci

L’esplorazione va bene ma non deve essere un alibi per l’immobilismo. Nel mondo del management si parla spesso di “paralysis by analysis” come l’attitudine all’immobilismo camuffata da volontà di prendere decisioni analitiche e razionali.

Quando ci sono situazioni critiche, il management deve prendersi la responsabilità di dare una risposta entro un tempo (breve) ben definito. Questo è un passaggio fondamentale, il manager che promette di dare una risposta entro una certa data infonde sicurezza nel team indipendentemente dalla decisione perché trasmette fiducia e serietà. Non agirà in modo sconsiderato ma al tempo stesso darà una risposta entro un tempo certo. Molti manager in contesti difficili tendono invece a rimandare le decisioni o si trincerano dietro un muro di silenzio. Anche se in realtà hanno le idee chiare, questo atteggiamento produce effetti negativi su tutta l’organizzazione.

Mentre gli analisti elaborano all’infinito tutte le opzioni e le possibilità il resto dell’azienda rimane sospeso e si alimenta l’incertezza.

Entro il tempo dichiarato, la decisione viene presa in base alle informazioni a disposizione con la consapevolezza che nel successivo confronto, le informazioni che man mano arriveranno, potranno modificare la decisione e riorientare gli sforzi.

Responsabilizzazione a tutti i livelli

Nelle situazioni di crisi la tendenza di alcune organizzazioni è ancora quella di bloccare l’iniziativa individuale e centralizzare ogni decisione.

Questo approccio era efficace in passato, quando poche persone alla guida dell’organizzazione avevano la cultura e la preparazione adeguata a gestire una situazione di crisi e la comunicazione all’interno di una struttura vasta era difficile. Poche persone istruite ed una forza lavoro incolta e pagata solo per eseguire e sistemi di trasferimento delle informazioni lento e basato sulla carta e sulla presenza fisica.

Viviamo nell’era dell’interconnessione totale e la cultura e la capacità è diffusa a tutti i livelli dell’organizzazione quindi una soluzione che riporta tutte le decisioni al vertice è anacronistica ed inefficace.

Nelle situazioni di crisi, tutti vorrebbero dare il proprio contributo per risolvere il problema, ma spesso questo è proprio il momento in cui vengono tolte loro tutte le facoltà di agire autonomamente.

La strategia da adottare è quella di responsabilizzare tutti i livelli dell’organizzazione e di instaurare un efficace sistema di comunicazione in grado di far circolare l’informazione in tempo reale e permettere a tutti di fare la scelta migliore in base al contesto ed agli strumenti di cui dispongono in quel momento.

Condividere le decisioni

Tutti devono poter comprendere la logica che sta dietro ad una decisione, tutti devono essere messi in condizione di fare propria quella decisione per agire efficacemente.

In mancanza di tempo, si cerca di ottenere l’obbedienza cieca.

Questa scelta non aiuta nel breve termine perché l’adozione delle decisioni sarà imprecisa e meccanica.

Tantomeno, l’obbedienza senza comprensione non è di aiuto nel medio termine perché non crea consapevolezza nel valutare il cambiamento del contesto e porta ad una passività pericolosa.

Alcuni imprenditori e manager vorrebbero una obbedienza alle proprie decisioni e contemporaneamente una capacità di giudizio da parte del personale in grado di comprendere il contesto ed adeguare la risposta. Queste due richieste sono in contraddizione.

La soluzione è quella di impegnarsi affinchè le decisioni prese siano ben comprese da tutto il personale. Chi non ha compreso bene o ha qualche dubbio deve essere incentivato a fare domande finchè non gli è chiaro l’intero quadro.

In questi contesti, chi fa domande per comprendere meglio le decisioni è visto con sospetto e questo scoraggia le persone nel capire il perché di una scelta. Questo è un approccio sbagliato, ogni domanda è preziosa perché permette a chi è responsabile della decisione presa di chiarirla (anche a se stesso) e farla comprendere a tutti.

Destinazione chiara, pianificazione contingente

L’approccio agli obiettivi cambia da un contesto di pianificazione predittiva ad un contesto di pianificazione “rolling wave”.

Ad ogni ciclo di riunioni del team, si analizza la situazione nel “qui ed ora” e si orientano le azioni sulla base degli obiettivi a tendere, come un’onda di pianificazione che man mano avanza.

Con questo sistema di pianificazione si costruisce un “backlog di attività” di volta in volta adeguato alla situazione presente ed al prossimo obiettivo da raggiungere.

La stessa destinazione, l’obiettivo finale, è messo in discussione e aggiornato in base alle informazioni che man mano arrivano al gruppo di lavoro.

Conclusioni

Tutti questi principi operativi insieme a tanti altri, sono contenuti anche nella nuova edizione del PMBOK, il documento ufficiale del Project Management Institute che raccoglie tutte le metodologie di gestione dei progetti.

Il nuovo PMBOK rilasciato nella sua settima edizione a settembre del 2021, ha finalmente integrato i principi della progettazione Agile in una trattazione organica che permette di adeguare la gestione dei progetti al contesto progettuale, umano e dell’ambiente circostante.

I consulenti A.Q.A applicano da tempo le metodologie Agili di gestione dei progetti e sono in grado di aiutare le aziende a intraprendere dei percorsi aziendali per il miglioramento dell’efficacia aziendale in contesti incerti e turbolenti come quello che stiamo vivendo.

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