25 Marzo 2024

La leggenda del Team Leader e dell’Unicorno

Figure ispiratrici in tutto il mondo, ricche di riferimenti letterari, piene di virtù e qualità straordinarie. Peccato che non esistano.

By Camillo Sperzagni, Business Partner A.Q.A Network

Che c’entra un team leader con un unicorno? Molto più di quanto possa sembrare a prima vista. Entrambi sono figure ben note, tutti sanno come sono fatti e quali sono le loro caratteristiche. A loro sono stati destinati racconti, trattati, raffigurazioni. Tanto al team leader che all’unicorno sono attribuite virtù straordinarie. Ma soprattutto, entrambi sono creature immaginarie. Esistono solo nel pensiero.

 Qualcuno potrebbe insorgere, e dire che non è vero, che il team leader esiste veramente e lui ne ha incontrati un sacco. Qualcun altro potrebbe addirittura spingersi ad affermare di essere egli stesso un team leader; ma sono obiezioni di scarso rilievo. Durante i secoli, molte persone in varie parti del mondo hanno giurato di aver visto degli unicorni (ad esempio Marco Polo). Ci sono poi svariati individui che pretendono di essere il nuovo messia, oppure un rappresentante degli angeli cosmici, ma non per questo siamo tenuti a credergli. E’solo nella seconda metà del XIX secolo che la scienza ha deciso definitivamente che l’unicorno non esisteva, e che sia gli avvistamenti che i reperti conservati nelle varie wünderkammer di tutta Europa andavano riferiti a tutt’altri animali: rinoceronti, narvali, antilopi monche, e via dicendo. Oggi forse è giunto il momento che anche la leggenda del team leader venga riconosciuta come tale. 

Invece, una figura reale

Per cominciare, chiariamo che invece esiste senz’altro un’altra figura molto diffusa e concreta, che è quella del team manager: un tempo si chiamava capo intermedio, e aveva un importante ruolo di interfaccia tra il livello direzionale e quello operativo. Comunque un capo a tutti gli effetti. Capo, non leader. Ancora oggi si fa fatica a distinguere nettamente tra questi due ruoli. I termini capo e leader, usati in senso lato, sono sinonimi; eppure le differenze ci sono, e piuttosto nette. Anzitutto basta considerare considera la fonte dell’autorità.

• leadership, in cui un leader guida dei seguaci in virtù dell’autorità che gli stessi gli hanno conferito.
• headship, in cui un capo guida dei subordinati in virtù dell’autorità che ha ricevuto da una fonte esterna, come ad esempio un’autorità superiore.

Dunque il Capo, ovvero il Team Manager, si presenta con un’autorità già conferitagli, che i collaboratori devono semplicemente riconoscere; il Leader – cioè il Team Leader- sarebbe invece un’espressione del gruppo, che sceglierebbe di riconoscerlo. In entrambi i casi alla fine c’è riconoscimento, ma di qualità e conseguenze alquanto differenti.

Questo schema mostra chiaramente che un capo e un leader sono due figure non solo differenti, ma addirittura opposte. Dire che esiste un capo-leader è come dire che esiste un re repubblicano: è un paradosso, un ossimoro. La domanda a questo punto è se almeno c’è la possibilità che un capo, pur restando fondamentalmente tale per la fonte del suo potere, possa per così dire “incorporare” alcuni aspetti del leader per rendere più funzionale la sua relazione con il team di cui è manager. E la risposta è sì, che la cosa è possibile, ma non facile e neppure così frequente, se oggi nel mondo solo un 26% di collaboratori si dichiara soddisfatto dei propri capi.

Le qualità del leader sono nel leader?

Per affrontare la questione occorre smontare un’altra idea molto diffusa, e cioè che il leader sia tale grazie ad alcune sue meravigliose qualità, tanto che partendo da questo presupposto è stata prodotta una ricca fioritura di libri che spiegano quali e come sono le qualità giuste per una leadership efficace. Si va dal carisma all’umiltà, dalla visione alla saggezza, dall’empatia al senso di responsabilità, e l’elenco potrebbe continuare. Ma da un punto di vista più moderno (cioè sistemico) le cose vanno in un modo alquanto differente. Ogni qualità infatti non è “dentro” a chicchessia: si origina nella relazione tra un soggetto e un contesto. La qualità emerge dal processo, non dall’individuo.

Dunque non “tratti della personalità“, ma circolarità di competenze e motivazioni tra soggetti diversi: la leadership è un processo sistemico relazionale

• Tra un individuo e un gruppo,

Caratteristica del leader è di essere vissuto dal gruppo come un suo rappresentante particolarmente dotato di qualità che il gruppo apprezza. Un team manager, per quanto abile, non sarà mai vissuto in partenza come “un rappresentante del gruppo”: è un’attribuzione che dovrà guadagnarsi.

• Riferito a un certo contesto

Il contesto- fisico, psicologico e sociale- in cui il gruppo agisce, e il tipo di obiettivi condivisi (anche implicitamente), indirizzano il gruppo a notare ed apprezzare qualità che il gruppo stesso ritiene utili in quella determinata situazione. Ma il contesto di riferimento del team manager non coincide in genere con quello del team: è quello dell’apparato direzionale che gli ha conferito la posizione che occupa. Per tutta la durata del suo incarico, dovrà cercare di armonizzare la relazione tra due mondi a volte contrapposti.

• Che si stabilisce e si mantiene attraverso una sequenza di scambi comunicativi.

Il modo in cui all’interno di un gruppo -inizialmente di pari- nasce e si consolida la figura di un leader, è un processo di schismogenesi complementare come ben descritto da Gregory Bateson già dagli anni ’30 del secolo scorso: un susseguirsi di comportamenti reciproci di segno opposto che finiscono per consolidarsi nelle aspettative reciproche come ruoli stabiliti. Nella nostra cultura la differenziazione complementare si manifesta tipicamente nei “binomi comportamentali” di autorità-sottomissione, assistenza-dipendenza, esibizionismo-ammirazione, e naturalmente comando-obbedienza. Un altro compito del team manager sarà quello di evitare l’insorgenza di polarizzazioni insostenibili e ingestibili.

Un orizzonte ibrido

Riferendoci perciò a un contesto lavorativo concreto, ne consegue che un team manager disposto a “ibridarsi” come leader deve anzitutto:

1.Averne precisa consapevolezza, nel senso che aldilà dei propri meriti, resterà sempre un capo capace di esprimere comportamenti da leader, e NON un vero leader;

 2.Praticare l’arte delle 3 Fiducie: avere Fiducia in se stesso, sapere ispirare Fiducia, Saper dare Fiducia

3.Contrastare fenomeni di eccessiva polarizzazione dei ruoli rispettivi, che potrebbe far scadere la qualità del gruppo: in sostanza concedersi ogni tanto comportamenti da “non-capo”: chiedere consigli, prestare servizi, riconoscere propri errori…

4.Aver sempre presente che l’aspettativa più o meno implicita del gruppo è quella di sentirsi valorizzato dall’azione del leader, che quindi deve impegnarsi su riconoscimenti, motivazione, considerazione delle idee altrui.

5.Come conseguenza dei primi quattro punti, il team manager dovrebbe aver presente che mentre da un lato presidia la qualità del lavoro di gruppo e il rispetto dei tempi, dall’altro dovrebbe tendere con la sua azione a massimizzare non tanto la performance, quanto lo sviluppo delle potenzialità del team.

Ultima considerazione: chi vuole assumere un abito da leader deve sentirsi attratto e motivato dai cinque punti espressi qua sopra: vederli non come un prezzo da pagare, ma come un modo più evoluto per esprimere ciò che ama fare. Anche per la leadership ci vuole passione.

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