23 Novembre 2023

Il feedback sistemico nei rapporti di lavoro e nella valutazione delle prestazioni in azienda

By Fabio Rossi, Business Partner A.Q.A Network

Il colloquio di valutazione è uno dei passaggi fondamentali del percorso di crescita delle persone nelle organizzazioni.

Il confronto tra responsabile e le persone è fondamentale per creare la consapevolezza del percorso fatto, dei progressi e anche delle opportunità di sviluppo delle prestazioni.

Il confronto di feedback non è un evento unilaterale, è un processo circolare e dinamico che serve anche a raccogliere le aspettative della persona circa il proprio ruolo ed alle proprie attività in un processo di condivisione e allineamento reciproco tra azienda, responsabile e persona intervistata.

Il colloquio infatti non deve servire soltanto a comunicare l’esito di una valutazione o verificare il raggiungimento degli obiettivi, è un momento importante di riconoscimento e coinvolgimento della persona nel sistema dell’azienda.

Il momento del colloquio è spesso vissuto da entrambe le parti come un momento di ansia e stress per via della possibile conflittualità o della difficoltà di accettare le critiche da ambo le parti.

In molti casi, si nasconde questo stress con lo scetticismo (“i colloqui di feedback non servono a niente”) o si trasforma il colloquio in un rito superficiale, vuoto di significati.

In questo articolo vediamo come si prepara un colloquio di valutazione in modo che sia efficace per entrambe le parti in gioco.

E’ sempre bene che entrambe le parti preparino il proprio colloquio riflettendo su una serie di temi rispondendo in modo esplicito o comunque riflettendo su alcuni punti.

Una possibile check list per il responsabile intervistatore è questa:

Pensando al collaboratore:

• Il collaboratore conosce il proprio ruolo?
• Il collaboratore conosce le mie aspettative riguardo a come deve essere interpretato questo ruolo?
• Il collaboratore ha ricevuto tutte le risorse necessarie (informazioni, strumenti, supporto) per poter lavorare al meglio?
• Quali aspetti del ruolo sono meglio interpretati dal collaboratore? Cosa fa bene all’interno del suo ruolo?
• Quali aspetti del suo ruolo non sono interpretati a pieno? Quali aspetti del suo comportamento non sono soddisfacenti?
• Ci sono ostacoli o attenuanti alle sue difficoltà nello svolgimento del suo lavoro al meglio?
• Quali sono i comportamenti specifici che vanno migliorati? Fare un elenco in ordine di priorità
• Quali sono gli effetti negativi delle sue prestazioni insoddisfacenti?
• Quali sono le conseguenze positive delle sue prestazioni migliori?
• Quali sono le potenzialità che emergono e che potrebbero essere utilmente sviluppate?
• Quali potrebbero essere le condizioni affinchè il collaboratore potrebbe performare al meglio?
• Il collaboratore potrebbe migliorare se lo volesse?

Per il collaboratore, pensando alla propria prestazione dovrebbe porsi queste domande:

• Mi è chiaro quello che ci si aspetta dal mio ruolo? Ho domande in merito?
• Rispetto alle attività svolte, ritengo di aver dato il meglio di me stesso?
• In caso positivo, quali aspetti hanno contribuito a far si che potessi esprimere al meglio le mie capacità?
• In caso negativo, cosa mi ha impedito di dare il meglio? Cosa mi permetterebbe di dare il meglio?
• Ho ancora margini di miglioramento personale? In quali ambiti?
• Cosa mi piacerebbe imparare o fare di nuovo che non sto facendo in questo momento?
• Quale aiuto mi serve per migliorare le mie prestazioni? (formazione, colleghi, esperienze interne, ecc.)

Nel corso del colloquio da parte del/della manager è importante seguire alcuni accorgimenti

Illustrare i comportamenti positivi, quello che è stato apprezzato durante il periodo.

È importante sottolineare cosa di buono è stato fatto, per confermare che l’impegno non è passato inosservato.

Quando si evidenziano i comportamenti insoddisfacenti bisogna essere specifici e illustrare sempre le conseguenze generali che un simile comportamento provoca. Ad esempio una segnalazione potrebbe essere di questo tipo: “ora dirò una cosa spiacevole, non mi piace il modo con cui svolgi questo lavoro, non viene prestata sufficiente attenzione a certi aspetti e la conseguenza per l’azienda è che se non si fanno le cose in un certo modo possono esserci problemi”. È necessario riempire la frase di esempio con i contenuti ed essere specifici sui comportamenti, sulle conseguenze e sui problemi che si riscontrano.

Durante l’esposizione è utile fare domande per comprendere meglio quali sono i motivi per quel comportamento inefficace.

Domande del tipo “Cosa ti ha fatto pensare che quel tipo di comportamento fosse adeguato?” possono aiutare a capire i ragionamenti, gli stati d’animo e le emozioni mettendosi in ascolto dell’altro.

In ogni caso bisogna evitare i giudizi impulsivi soprattutto se rivolti alla persona e non al suo comportamento.

Possono aiutare frasi del tipo: “posso comprendere che sia difficile, tuttavia…” oppure “Per noi è importante che le cose siano fatte in questo modo, come possiamo aiutarti affinchè tu riesca ….?”

Mantenere un contatto visivo aperto e aspettare che il collaboratore abbia espresso il proprio pensiero è un punto importante per praticare l’ascolto “attivo”. A tale proposito è fondamentale che il colloquio avvenga in un ambiente privo di distrazioni senza telefoni che squillano o persone che fanno irruzione nella sala del colloquio.

E’ importante sospendere ogni giudizio sulla persona e ragionare in modo sistemico. Nello sport sono frequenti casi nei quali un atleta che non rende, una volta ceduto ad un’altra squadra diventa un campione. È importante mantenere la consapevolezza che in un approccio di sistema, tutto è in relazione con tutto e che una performance insoddisfacente è sempre frutto di un insieme di motivi e non di una singola persona.

È bene preparare mentalmente il colloquio di feedback suddividendolo in tre fasi: apertura, sviluppo e conclusione dove la fase più impegnativa è quella centrale ma dove anche le altre due fasi sono importanti.

Nella fase di apertura, l’obiettivo è quello di mettere la persona a proprio agio. Non è un interrogatorio o un tribunale dell’inquisizione, l’obiettivo è stimolare la motivazione e la crescita. Nella fase di apertura si evidenzieranno gli aspetti positivi, incoraggiando la persona a sua volta a riportare quello che nel periodo è andato bene.

Nella fase centrale si analizzeranno i vari aspetti del ruolo e del periodo preso in considerazione e si andranno a ribadire i punti di forza ma anche gli aspetti che non sono andati bene, i punti di miglioramento, gli aspetti insoddisfacenti del comportamento della persona, sempre mantenendo una netta distinzione tra la persona e le proprie azioni. È importante comunicare anche i punti di forza per non trasmettere un senso negativo laddove sicuramente ci sono anche tante cose positive da valorizzare.

L’obiettivo della fase centrale è di creare consapevolezza nella persona sulle aree di eccellenza e di miglioramento e stimolare l’impegno ad evolversi.

La fase di chiusura è la fase progettuale, nella quale la motivazione al miglioramento diventa un piano, un programma di attività e di risultati da ottenere. In questa fase si va a descrivere il nuovo piano d’azione, si vanno a stabilire tempi, modi e responsabili delle varie attività concordate. Si firma insieme il piano che sancisce l’impegno reciproco al miglioramento.

E’ importante concludere il colloquio con una “call to action”, una chiamata al percorso di crescita che l’organizzazione si aspetta dalla persona.

Tutti noi abbiamo margini di miglioramento e anche in una cornice di complessiva soddisfazione si può sempre lavorare per migliorare qualcosa. Un esempio che i leader dovrebbero dare in prima persona è che non è possibile addormentarsi sugli allori, considerarsi arrivati o pensare di non dover più dimostrare niente a nessuno. Allo stesso modo anche chi ha mostrato prestazioni eccellenti deve trovare la motivazione per migliorare le proprie capacità, sapendo che l’organizzazione sta apprezzando e riconoscendo i suoi sforzi.

Come bisogna relazionarsi invece, se la performance è particolarmente negativa?

Ci possono essere casi più difficili nei quali le prestazioni sono state molto insoddisfacenti. In questo caso, più che negli altri è importante condividere la consapevolezza degli errori commessi e di quali siano i comportamenti che non sono accettabili.

Le persone con un forte locus of control esterno, tenderanno sicuramente a trovare giustificazioni sul proprio operato, chiamando in causa elementi esterni che hanno impedito di svolgere il lavoro come richiesto.

E’ importante in questi casi, mantenere la calma e aiutare la persona a mettere a fuoco quali attività e comportamenti può mettere in atto e cosa è nel proprio ambito di controllo per poter ottenere il miglioramento atteso, aiutando la persona a elaborare una strategia comportamentale che sia sotto la propria responsabilità.

A conclusione di questo articolo è importante sottolineare come i colloqui di feedback siano tra le attività a maggior ritorno sugli investimenti: con poco più di un’ora di impegno da parte del manager e della risorsa si possono sbloccare energie che sono in grado di creare vantaggi enormi per l’intera organizzazione.

In AQA Network ci occupiamo di risorse e di cambiamento, aiutando le aziende o occupandoci in prima persona di gestire processi di feedback facendo in modo che questi momenti costituiscano un momento di evoluzione e di arricchimento per tutti, collaboratori e manager. Contattateci per un primo colloquio.

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