27 Aprile 2022

Gestire gli obiettivi in un contesto incerto

 By Fabio Rossi, Business Partner A.Q.A network

Non credo che ci sia bisogno di dimostrare che questi anni e i futuri decenni che verranno saranno caratterizzati dall’incertezza.

Gli ultimi decenni, dagli anni ’90 ad oggi, sono stati caratterizzati dalla fiducia; fiducia nella tecnologia e nel progresso della scienza, fiducia in un mondo globalizzato più aperto e interconnesso.

Certamente non sono mancate le tensioni: il terrorismo, crisi sociali di varia natura, ma la convinzione generale era di considerare questi problemi come locali ed isolati all’interno di un panorama in crescita.

Questa consapevolezza si è frantumata in questi ultimi anni, sbattendo contro la necessità di affrontare problemi globali come il cambiamento climatico, la crisi delle materie prime, la sovrappopolazione e la recente pandemia.

Questi problemi hanno messo in evidenza come non sia più sufficiente agire per il cambiamento ma che a tutti i livelli, ci sia bisogno di una evoluzione.

Il cambiamento è un fatto fisiologico, avviene indipendentemente dalla nostra volontà con il trascorrere del tempo (e non necessariamente è un cambiamento in positivo) e si può considerare più che altro un adattamento alle mutate condizioni esterne, mentre l’evoluzione esprime un salto, una discontinuità con il passato, un nuovo stato di equilibrio, migliore del precedente.

Se riportiamo tutte queste necessità all’interno delle aziende otteniamo uno scenario nuovo, dove non si tratta più di applicarsi per il “miglioramento continuo” ma di affrontare percorsi non ancora esplorati.

Tutte le grandi evoluzioni della storia dell’umanità sono la conseguenza di due fattori: la crisi e l’innovazione.

La crisi, ahimè, ce l’abbiamo, adesso bisogna trovare i fattori che portano alla vera innovazione.

Il business, come molte altre attività umane, si basa su obiettivi. Gli obiettivi sono un modo per passare da A a B; da dove siamo a dove vogliamo essere. Un obiettivo crea una tensione tra uno stato attuale A, una condizione iniziale, e uno stato futuro mirato B che è l’obiettivo.

Se proviamo a rappresentare questa situazione la possiamo rappresentare graficamente così:

Nel lavoro industriale, si punta a gestire il lavoro attraverso risultati coerenti, ripetibili e prevedibili.

Abbiamo sempre pensato agli obiettivi “ben formati” come specifici, quantificabili e collocati chiaramente nel tempo. Più l’obiettivo è specifico e misurabile, meglio è.

Quando abbiamo un obiettivo ben formato, il modo migliore per affrontarlo è quello di pianificare (con tecniche di Project Management) una serie di passaggi che, se seguiti con precisione, creeranno una catena di causa ed effetto che porterà al risultato desiderato. Questo è anche il principio della gestione per processi che avviene nelle organizzazioni.

Tuttavia, “Nuovo” per definizione significa: “mai visto prima” quindi con l’innovazione vera saltano tutti i paradigmi della gestione degli obiettivi.

Come facciamo a gestire un obiettivo se non possiamo immaginare quale sarà la soluzione verso cui tendere?

Stiamo scoprendo il multiverso come uno spazio fatto di infinite soluzioni e possibilità e noi abbiamo la possibilità di creare e questa consapevolezza talvolta ci paralizza.

Il nuovo scenario, assomiglia di più ad un grafico di questo tipo:

Quali strumenti bisogna mettere in campo per affrontare questi nuovi obiettivi incerti?

Di seguito ci sono alcuni fattori abilitanti che devono essere coltivati per portare a risultati tangibili.

Lasciare spazio all’intuizione

Se ripercorriamo la storia dell’innovazione ci troviamo di fronte a casi in cui l’innovazione non è stata riconosciuta come tale:

«Le macchine volanti più pesanti dell’aria sono impossibili»

Lord Kelvin

«Non c’è nessun motivo per le persone di avere un computer in casa»

Ken Olson fondatore della Digital Equipment Co.

«Il telefono ha troppi inconvenienti per essere seriamente considerato come mezzo di comunicazione.Questo apparecchio non ha nessun valore per noi.»

Memo interno Western Union, 1876

«Con oltre 50 automobili straniere in vendita negli USA, l’industria giapponese non sarà in grado di ritagliarsi una fetta significativa di mercato»

Business Week 2/8/1968

«Ma chi mai vorrebbe sentire parlare gli altri in un film?»

H.M. Warner, chairman della Warner Bros. ai tempi del cinema muto

E’ facile ridere adesso di queste valutazioni eppure sono state sentenze che erano considerate perfettamente sensate per i loro tempi.

La logica è in grado di guidare le decisioni nelle situazioni di continuità, nelle situazioni di crisi o di grande stravolgimento, bisogna avere la capacità di lasciare spazio all’intuizione.

Innovazione e coraggio

Nei momenti di crisi bisogna saper ascoltare chi mette il coraggio nelle proprie scelte.

Nel 1965 Frederick W. Smith all’università di Yale, redige una tesina nella quale illustra un sistema in grado id assicurare la consegna affidabile delle spedizioni urgenti come medicinali e componenti elettronici basato su spedizioni espresse con servizio overnight di posta e documenti.

Il professore valutò la tesi come “interessante ma non applicabile”. 6 anni dopo Frederick Smith fondò la Federal Expresss.

Barry J Marshall, mentre completava i propri studi di medicina si accorse, insieme al patologo Robin Warren della presenza di batteri nei casi di gastrite. Cominciarono a ipotizzare una causa batterica per i casi di ulcera peptica che portavano al tumore allo stomaco. La medicina ufficiale riteneva che le cause di queste malattie fosse legato allo stress ed al cibo ed etichettò questa ipotesi come ridicola.

Per costringere l’ambiente accademico a riconoscere le proprie teorie, Marshall bevve volontariamente una piastra contaminata dai batteri ammalandosi di gastrite salvo poi guarire due settimane dopo a seguito della corretta terapia antibiotica.

Nel 2005 Marshall e Warren sono stati insigniti del premio Nobel per la medicina.

Una nuova leadership

L’ego è la prima causa della caduta di un leader.

In questa frase si può sintetizzare la relazione tra innovazione e leadership. In un contesto incerto serve un nuovo stile di leadership.

L’Ego non è sempre un fattore negativo, l’ego è la spinta che porta a migliorarsi, che porta a voler crescere, ampliare la propria attività e renderla sempre più grande.

L’Ego è anche quello che ci porta ad insistere sulle nostre posizioni anche quando dentro di noi una voce ci diche che ci stiamo sbagliando. L’Ego non ammette di essere debole, di non aver capito, di aver sbagliato, di non essere all’altezza. L’Ego impedisce di ascoltare il nuovo che arriva dagli altri, di capire che siamo sulla strada sbagliata.

E’ rassicurante avere una leadership saggia e forte che sia in grado di orientare il gruppo dando stabilità e sicurezza.

In un contesto incerto anche la leadership deve essere consapevole che non deve cadere nella trappola di dover garantire la stabilità e sicurezza a tutti costi perché il rischio è di cadere nell’auto-referenzialità che impedisce di vedere i pericoli che sono dietro l’angolo. Un leader deve essere consapevole di non essere infallibile e che è necessario sapersi affidare anche a persone di “rango” inferiore in certi momenti.

Nella ricerca dell’innovazione chiunque può essere leader in una certa fase del percorso. I leader incaricati devono tenere in considerazione questo fatto. Non ci può essere innovazione se ciascun leader non mette in conto il fatto che chiunque possa avere l’intuizione giusta.

Per riuscire in questo difficile equilibrio tra controllo e abbandono è fondamentale per un leader saper gestire il proprio Ego.

Saper gestire l’ego significa porsi l’obiettivo di trovare aspetti positivi e utili anche nelle persone con le quali sentiamo meno affinità o addirittura sono nostri nemici giurati.

Saper trovare aspetti positivi anche nelle personalità che meno sentiamo vicine a noi ci permette di mantenere un’apertura mentale e la capacità di saper cogliere i segnali di una rivoluzione in corso.

Un nuovo approccio ai progetti

La cultura della gestione de progetti è stata fondata su modelli predittivi nei quali è possibile stabilire in anticipo l’obiettivo, il punto di partenza, e pianificare ogni azione necessaria per raggiungere il risultato.

Negli ultimi anni si è sempre più affermata una metodologia “adattiva” di gestione dei progetti, in grado di pianificare e gestire attività complesse anche in contesti nei quali non è possibile conoscere in anticipo il risultato da ottenere.

Questa modalità di gestione dei progetti è nata nel mondo dell’informatica e in particolare nello sviluppo di software nel quale non è sempre possibile sapere a priori cosa e come si otterrà un risultato fintanto che gli effettivi utilizzatori del software non hanno visto il prodotto funzionante. Questa necessità di adattare il percorso di sviluppo in base ai risultati che di volta in volta si ottengono ha fatto nascere una disciplina di progettazione denominata “Agile”.

In un contesto incerto è impensabile per una organizzazione non conoscere le pratiche ed i modelli Agili di gestione dei progetti.

La metodologia di progettazione Agile insiste particolarmente sulla responsabilizzazione e sull’empowerment delle persone dedicate allo sviluppo del progetto in quanto consapevole che le soluzioni migliori si ottengono proprio dalle persone che maggiormente hanno conoscenza del proprio ambito di attività.

Una pratica che viene sostenuta e stimolata è quella che permette di esercitare una vera e propria “leadership dal basso” in grado di orientare il progetto in virtù della capacità delle persone di agire per il meglio del progetto ad ogni livello.

Questa pratica richiede una grande capacità di far circolare l’informazione e la comunicazione all’interno del team e contrariamente a quanto si possa pensare è una pratica che è di grande aiuto per i leader incaricati del progetto perché li sollevano da snervanti quanto inutili attività di supervisione in quanto è il team, che agisce come un organismo in grado di pensare autonomamente è in grado di auto-adattarsi e reagire positivamente ad un contesto incerto e mutevole.

I consulenti A.Q.A sono in grado di preparare i team aziendali e le persone di un team ad agire in un contesto incerto e mutevole ;chiamateci per un confronto.

 

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