Best Case: Dodici fattori di successo in un progetto time critical

  • 23 Ottobre 2022

    Best Case: Dodici fattori di successo in un progetto time critical

    By Fabio Rossi, Business Partner A.Q.A Network

    In questo articolo voglio raccontare un caso di studio sulla pratica del Project Management nel quale sono stato coinvolto in prima persona nel ruolo di PM.

    Se sono qui a raccontarlo è perché si tratta sicuramente di un caso di successo e nel quale erano presenti numerose criticità.

    La maggiore criticità era rappresentata sicuramente dal tempo a disposizione, ma prima è meglio dare qualche informazione di contesto.

    Un importante committente pubblico ha assegnato ad un gruppo di 7 aziende, il compito di realizzare un Marketplace digitale per la vendita online di prodotti tipici del territorio.

    Per chi non sa cosa sia un marketplace, si prenda come riferimento Amazon. Amazon è un luogo virtuale nel quale tanti venditori indipendenti mettono in vendita i propri prodotti. Il portale di vendita è gestito da un soggetto terzo che deve dare la possibilità ai venditori di poter proporre i prodotti e gestire la logistica e le strategie di vendita.

    Naturalmente il colosso Amazon non è minimamente paragonabile al nostro progetto, per dimensioni e per il fatto che ha quasi 30 anni di storia e di sviluppo alle spalle.

    Il nostro progetto prevedeva la realizzazione del marketplace in 3 mesi.

    La richiesta è arrivata alla fine del mese di giugno con la consegna prevista per il 30 di settembre. 3 mesi incluso agosto.

    La vendita per poter essere formalizzata richiede che esista un soggetto venditore, una società che formalmente e fisicamente gestisca le vendite.

    Bene, alla fine di giugno l’azienda non esisteva ancora; è stata costituita a metà luglio.

    Il secondo aspetto da considerare è che per creare un marketplace servono aziende che decidano di mettere in vendita i propri prodotti.

    Alla fine di giugno non c’era nessuna azienda aderente e per la verità non c’era nemmeno un contratto da sottoporre loro.

    Al termine del progetto hanno aderito 10 delle maggiori aziende del territorio, aziende conosciute a livello nazionale.

    Anche la gestione del team era un vincolo sfidante. Il progetto prevedeva un team di circa 30 persone provenienti da 7 aziende completamente indipendenti. Un team multi-disciplinare e multi-aziendale davvero complesso da gestire.

    Il vantaggio era costituito dal fatto che il committente ha avuto una forte influenza sulle aziende coinvolte ed è stato in grado di polarizzare e creare un forte committment.

    Per essere sicure, le aziende hanno affidato la guida del progetto ad un Project Manager esterno, il sottoscritto, cogliendo così il duplice vantaggio di avere una risorsa esperta nella gestione di progetti e di avere un capro espiatorio nel caso le cose non fossero andate a buon fine.

    E per fortuna il sottoscritto non ha dovuto ricoprire il ruolo di capro espiatorio perché il 30 settembre il portale era funzionante, incluse tutte le attività logistiche necessarie.

    Un progetto del genere sarebbe stato sfidante se fatto in nove mesi, quindi la domanda che tutti ci siamo posti è: come è stato possibile fare tutto in 3 mesi (incluse le vacanze d’agosto)?

    Per darci una risposta abbiamo fatto una retrospettiva. La retrospettiva è un termine tecnico che descrive l’attività di analisi a posteriori delle cause di un successo o di un insuccesso con lo scopo di creare know how e crescita delle competenze.

    Abbiamo individuato 12 fattori che hanno permesso di raggiungere il risultato e sono i seguenti:

     

      1. Definire una chiara visione d’insieme sull’obiettivo e sui sotto-obiettivi
        Nel progetto non si è semplicemente definito l’obiettivo, ma si è lavorato a tutti i livelli per dare ai partecipanti una chiara visione d’insieme del risultato da ottenere e dello scenario a regime in modo che tutti i partecipanti potessero interpretare correttamente i propri compiti alla luce degli obiettivi.
      2. Fissare sotto-obiettivi chiari e definiti
        In tre mesi non c’erano i tempi per l’utilizzo di strumenti quali il diagramma di GANTT o il PERT (e del resto sarebbero stati inutili) ma sono state definite chiaramente alcune fasi definendo chiaramente cosa ci si aspettava di trovare al termine di ogni fase (milestones).
      3. Definire un Organigramma di progetto
        Così come per i team e i Team leader si è avuto cura di rendere noti a tutti i ruoli di progetto di tutti i partecipanti, fornendo anche gli strumenti per contattare direttamente chiunque nel progetto fosse necessario coinvolgere superando le gerarchie a vantaggio dell’efficacia.
      4. Definire processi decisionali
        Nei progetti, la capacità di prendere decisioni veloci nei momenti chiave è fondamentale. Molti progetti non difettano di produttività ma di capacità decisionale nei momenti cruciali.
        E’ stato definito fin dall’inizio un processo decisionale chiaro e noto a tutti.
      5. Fare attività di Team Building
        Il team era composto da persone di 7 aziende che non si conoscevano o si conoscevano appena.
        Nonostante il poco tempo a disposizione si è programmato un evento di Team Building che ha permesso di amalgamare e creare reciproca conoscenza tra i membri del progetto. Questo tempo è stato un vero investimento che ha permesso di risparmiare tempo nel corso dei tre mesi.
      6. Suddividere il team in sottogruppi
        Per le varie attività sono stati definiti i gruppi di lavoro che avrebbero collaborato al raggiungimento dei sotto-obiettivi
      7. Assegnare ufficialmente un responsabile ad ogni sottogruppo o attività chiave
        Spesso i responsabili dei vari team sono definiti in modo informale o comunque il loro ruolo non è noto agli altri gruppi.
        In questo caso si è data ampia diffusione dei nomi e dei riferimenti dei responsabili e dei rispettivi team fornendo anche le informazioni di contatto. In questo modo tutti potevano dialogare con tutti e nessuno era all’oscuro del ruolo dei colleghi.
      8. Mantenere il passo con riunioni periodiche
        Nella pratica Agile di gestione dei progetti sono previste riunioni periodiche. Queste riunioni hanno avuto un ruolo fondamentale nella riuscita del progetto permettendo a tutti di rimanere aggiornati ed al passo delle attività. Nei periodi di massima pressione sono state programmate anche riunioni quotidiane.
      9. Fare un continuo e costante lavoro di coordinamento e Project Management
        Questo è stato sicuramente il punto che maggiormente ha permesso di ottenere il risultato. Il lavoro di PM è stato un continuo lavoro di coordinamento e collegamento tra tutti i partecipanti.
        In particolare la tecnica che maggiormente ha dato risultati è stato il contatto frequente con Stake Holder e soprattutto una tecnica che può essere chiamata delle «escalation preventive» ovvero riunioni nelle quali si discuteva dei problemi prima che questi si manifestassero. Questa tecnica, non codificata nei manuali di project management, meriterebbe uno spazio a sé stante perché è stata la chiave che ha permesso di ottenere il risultato nei tempi.
      10. Dialogo continuo con tutti
        Il dialogo continuo con tutti i partecipanti è stato fondamentale per infondere lo spirito del progetto, la filosofia e la vision. Questa attività non è stata delegata ad altri, ma gestita in prima persona dal PM.
      11. Utilizzo sistematico di BUFFER TIME
        La tecnica dei buffer time è una tecnica molto nota nel mondo del Project management che in questo caso ha avuto un ruolo fondamentale. Per raggiungere l’obiettivo, tutte le attività sono state programmate per riuscire a completare il progetto entro il 15 settembre. La richiesta ai team è stata una richiesta di questo tipo: «per poter completare il progetto in tempo, mi serve questo, entro questa data». Il margine delle due settimane si è eroso progressivamente facendo terminare il progetto in tempo. Se le attività fossero state programmate in modo da finire esattamente il 30 settembre, il progetto sarebbe finito in ritardo.
      12. Utilizzo di Asana
        L’utilizzo vero da parte del team di uno strumento per tenere aggiornate le attività e avere un immediato colpo d’occhio sull’avanzamento del lavoro di tutti.

    Interessante ,vero? Contattateci se avete un progetto da realizzare. I nostri Project Manager A.Q.A. Network saranno ben felici di ascoltare le vostre esigenze.

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