28 Marzo 2022

A come ACCETTAZIONE

By Hudy Dreossi, Business Partner A.Q.A Network

Accettiamo di gestire l’ordinaria amministrazione con la consapevolezza che per fare impresa siamo costretti ad affrontare nuovamente una situazione straordinaria in grado di compromettere gli equilibri aziendali. Con lucido realismo, possiamo affermare che in conseguenza dei rallentamenti nelle forniture di materie prime e dell’incremento del costo delle principali fonti energetiche sarà necessario impostare esclusivamente strategie di contenimento delle spese e di salvaguardia dell’organizzazione aziendale, l’asset intangibile indispensabile per garantire la continuità aziendale.

Con la maturità acquisita dagli operatori nel periodo post-pandemico, per le PMI è cruciale prendere atto delle ormai sicure conseguenze negative degli eventi bellici nella vicina Ucraina e delle connesse restrizioni al commercio e virare immediatamente a piani speciali, abbandonando gli obiettivi di budget prefissati e ridisegnando il perimetro societario ricapitalizzazioni, ingressi di fondi d’investimento con quote minoritarie e di agenzie regionali di sostegno alle imprese come Veneto Sviluppo . L’obiettivo è indubbiamente resisterete sino alla conclusione della tempesta ammettendo perdite economiche e limitando i conflitti all’interno delle strutture imprenditoriali e con gli stakeholder, vere mine alla sostenibilità in situazioni di confusione.

Le prime due attività cui è chiamata la nostra classe imprenditoriale in questa terribile fase sono la valutazione dell’effettiva capacità di assorbimento di cali di volume e margine e l’impostazione di una comunicazione trasparente che renda chiari gli sforzi profusi e le azioni progettate utili alla risoluzione degli emergenti incidenti. Nel breve termine, infatti, è cruciale avere contezza delle risorse finanziarie impiegabili nei riordini di magazzino e nella concessione di dilazioni a clienti nonché delle quote di marginalità rinunciabili. Quote di aumenti di prezzo dovranno indubbiamente essere ripartite in diversi tempi. L’erosione prodotta dai ritardi nei mercati di approvvigionamento al pari dalla pressione dei mercati di sbocco già colpiti dal vortice inflattivo accerchiano la singola impresa che dovrà, pertanto, misurare il suo reale potere contrattuale e avviare politiche di collaborazione con partner strategici. Per gli operatori economici sarà determinante superare comportamenti di tipo opportunistico e accettare politiche di collaborazioni anche con fornitori e talvolta concorrenti: stante la rimodulazione delle filiere ed i limiti dimensionali delle nostre imprese, un fattore strategico di successo sarà il cambio di gestione delle relazioni improntate verso reciprocità e gestione di lungo termine. In attesa di conoscere la portata dei supporti governativi alla crisi, la priorità è salvaguardia del pacchetto clienti principale con cui affrontare la fase di galleggiamento. Non sono pochi i casi in cui si definiranno compressioni di margine concordate nei limiti del costo variabile ed evitare al minimo interruzioni della produzione. Aver adeguato il sistema informatico si sta rivelando un’opzione strategicamente valida.

Un capitolo a parte dovrebbe essere dedicato al rapporto con le banche. È inoltre fondamentale, informare il proprio istituto bancario di riferimento e costruire con lo stesso un piano di continuità in situazione complessa per i prossimi 18 mesi.

L’indeterminatezza temporale di questa crisi politica cui deriva il rallentamento degli scambi e della propensione all’investimento ripropone sui tavoli dei nostri imprenditori le latenti questioni legati alle forme di capitalizzazione delle nostre imprese e dei modelli di gestione/valorizzazione del personale. Nei confronti di quest’ultimi, che noteranno una rilevante riduzione del potere d’acquisto appare non pronosticabile un processo di condivisione delle scelte tattiche in un ottica di leadership diffusa.

Tale ennesimo colpo per la nostra economia pone in luce la necessità delle nostre imprese di accettare un cambio di paradigma nella governance delle nostre imprese che si concretizza nell’apertura delle nostre imprese famigliari all’ingresso di capitali esterni e risorse umane con alto livello di specializzazione in grado di apportare valore. Il prossimo triennio è probabile che si sviluppi nella fauna aziendale modelli ibridi di gestione in cui investitori istituzioni accompagnino la crescita di molte imprese con ingressi nel capitale di quote di minoranza. Accettare la parziale rinuncia guida autonoma delle nostre imprese e mettersi in gioco nell’attrarre la fiducia di terzi.

Lo spettro di una potenziale crisi va esorcizzata avviando strumenti di gestione della complessità e di riduzione dei conflitti di interesse che possono disgregare un tessuto economico-sociale colpito nelle principali certezze.

I consulenti di A.Q.A Network possono accompagnare le imprese ad affrontare questo periodo di “selezione” degli operatori produttivi che distinguerà le imprese pronte a gestire a meglio la prima fase di mantenimento di razionalità organizzativa ed una seconda fase di una ancor più complessa accettazione del cambiamento e delle connesse nuove regole del business. Chiamateci per una consulenza gratuita!

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