by Claudia Miani, Business Partner A.Q.A. Network
Dopo l’articolo dello scorso novembre che accennava ai vantaggi di strutturare un Portfolio di Progetti aziendali, impostando una chiara Governance e attivando un Management consapevole, vi proponiamo ora la descrizione di un caso studio che mostra come Portfolio Governance e Portfolio Management lavorano insieme in sinergia per generare #Valore.
Contesto
Siamo in un’azienda manifatturiera di medie dimensioni che produce impianti automatici per il settore ceramico ed è specializzata in tecnologie per la produzione di piastrelle.
Negli ultimi anni la pressione competitiva è aumentata: più richieste di personalizzazione, margini ridotti, necessità di digitalizzare prodotti e processi.
Nel 2023, a causa di questa pressione e dell’ingresso di nuovi player esteri, la direzione decide di rivedere l’intero sistema di gestione dei #ProgettiStrategici. Il leadership team si è reso conto che, pur avendo molte iniziative in corso, pochi progetti creano #RealeValore. Il portfolio è sovraccarico, i team sono saturi, ci sono iniziative duplicate fra BU e le priorità cambiano troppo spesso e non sono allineate.
La direzione decide quindi di introdurre un sistema strutturato di #PortfolioGovernance & #PortfolioManagement e mi contatta per supportarli in questo percorso di trasformazione (#ChangeManagement).
Step 1 – Creare la cornice: la Portfolio Governance entra in gioco La prima azione è introdurre una governance chiara, con regole semplici e solide. Viene istituito un Comitato di Portfolio con il ruolo di:
definire i criteri di selezione dei progetti strategici (valore atteso, impatto
cliente, complessità, capacità necessaria)
stabilire le metriche di misurazione del valore (ROI, time-to-value, strategic fit, customer impact)
fissare la frequenza delle revisioni del portfolio → cadenza mensile
assegnare Ruoli & Responsabilità, e processi di decisione (sponsor, project owner, comitato decisionale)
Con queste regole si possono anche sospendere/cancellare i progetti non strategici.
In questa fase nasce la figura del CPO – #ChiefProjectOfficer, con il mandato di garantire coerenza tra strategia, priorità e capacità organizzativa.
Risultato: La Governance permette finalmente di avere un linguaggio comune per decidere, porta trasparenza su cosa sia davvero prioritario per l’azienda, crea la cornice e chiarisce “chi decide cosa e come”.
Step 2 – Passare all’azione: il Portfolio Management riallinea e bilancia
Sulla base della Governance appena definita, il #CPO introduce un vero processo operativo:
mappa tutti i progetti esistenti → e scopre 86 iniziative attive
valuta ciascun progetto secondo i criteri stabiliti
analizza la capacità delle risorse critiche (automation, software e service)
costruisce una #dashboard di portfolio trasparente, che sia a supporto della #consapevolezza e delle #decisioni
propone una prima lista di priorità basata su valore, rischio e fattibilità
Durante la prima revisione, vengono congelati 27 progetti e accorpati 12 duplicati.
Risultato: Il Management applica le regole della Governance per decidere cosa continuare a sviluppare e cosa fermare.
Step 3 – Una decisione congiunta che cambia il corso dell’azienda
A Marzo un grande cliente internazionale richiede un impianto modulare di nuova generazione. L’opportunità è strategica ma rischiosa: richiede investimenti elevati e nuove competenze software.
La Governance interviene:
verifica l’allineamento con la strategia triennale
valuta la sostenibilità economica e il ritorno potenziale
definisce criteri di successo e limiti temporali
autorizza l’avvio solo se vengono riassegnate risorse dai progetti a minor valore
Il Management entra in azione:
chiude due progetti marginali per liberare persone nell’area software
identifica un team interfunzionale con PM senior e architetti di sistema
costruisce un piano di sperimentazione in 3 mesi
esegue checkpoint mensili con il CPO
Risultato: il progetto pilota supera gli obiettivi di performance e viene industrializzato.
Step 4 – Gli effetti della sinergia Portfolio Governance & Management
Dopo 12 mesi si tirano le somme della #NuovaOrganizzazione e del #NuovoPortfolio:
il time-to-market medio dei progetti strategici si riduce del 21%
le risorse critiche sono assegnate in modo più equilibrato
la pipeline progetti è coerente con la strategia
la qualità delle decisioni aumenta grazie ai dati di portfolio
l’azienda plasma una cultura interna di trasparenza e priorità condivise
Risultato: Il CEO racconta che per la prima volta “i progetti non competono fra loro, ma competono per creare Valore”.
Conclusioni
Il nostro obiettivo è condividere queste storie di successo per dare ai nostri lettori la possibilità di comprendere che:
la Governance serve per definire il quadro strategico
il Management mette in pratica le decisioni con criteri operativi
la sinergia tra le due dimensioni riduce sprechi, migliora la priorità e genera valore reale.
È proprio in questa collaborazione invisibile, ma decisiva, che un portfolio aziendale passa dal “gestire progetti” al guidare #Strategia e #Innovazione.
Hai bisogno di capire meglio la teoria? … rileggi l’articolo dedicato a Portfolio Governance e Management nella nostra Newsletter di Dicembre!
In A.Q.A. Network sviluppiamo percorsi dedicati a imprenditori, imprenditrici, manager e professionisti che vogliono lavorare su Portfolio Governance, Portfolio Management e processi decisionali.
